带团队的底层逻辑
你现在让我带十个人、让我带一百个人,一千个人我都能带。底层逻辑其实很简单,就是说要先开出高于行业百分之二十的工资给他,这个比例当然越高越好,你能给出双倍或者百分之五十,那最好了。就是因为这样,他才会依赖这个岗位,他才不会轻易地干不了就走。管理的前提首先是钱给够,如果没有钱如果没有这个条件,那后面一切都是白扯。
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比如说你开了一家公司,然后招一个新媒体运营,一般1-3年经验市场薪资是8-10k,但是你能给到10-12k,虽然只多了两k,但在打工人看来,这是非常有吸引力的。你别看就得了两k,但是他就算往外跳,他找到的也是8到10k ,那么你就是王牌,他就会非常珍惜这个工作。
当他非常珍惜这个工作的时候,他就被动了,你就主动了。那你就可以给出你的要求,他一定会非常珍惜的。
团队管理
在团队管理上面,主要是看团队是处于什么规模、什么状态。
假如说在团队中你自己都要做执行,那你首先要把工作分为几块,然后你负责重要的一块,他负责不重要的一块。然后月初给出这个标准,就是制定OKR,你要达到什么结果,然后月底就是来兑现这些结果。
期间他可能会遇到各种问题需要支援,你要让他不懂就问,如果他不问你的话,你最好也能随时问他需要什么资源,需要什么帮助,项目进度如何了。
这就是说在团队比较小的时候的管理方法。
假设你的团队能有个十多个人到三十多个人,这时候就要分几个部门了。
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以新媒体为例,比如说会有运营、编导、摄像、剪辑、设计,这就五块了吧,然后每一块你要设立一个小组长,这个小组长他要对你负责,他要对他这一块儿的结果负责,说到底就是要分权。
然后由你写你这个部门总的目标,就是你对你老板负责的O,KR是你写出来给老板看的具体执行,然后你的KR,就是你下面小组长的O,他的KR写出来给你看,具体交给他的组员去执行,就是要哪几项核心结果,然后小组长就相当于是你的监工也是你们老板的监工,这就是分权,就是我对你负责,你要对我负责,我会对他负责。如果连续三个月他都搞不定,那你就把他换掉。这样底下的人也有一个晋升的盼头。
哪怕一百人,甚至更大的团队管理,都可以用制定OKR这个方法。
小组长也是一样,就是要一个结果为导向,任务再分配下去,如果下面的人是可以独挡一面的,那你可以直接把目标拆解安排下去。如果下面的人不是一个能够独挡一面的,但他又比较听话,执行力比较强,这种也是可以培养的。因为你是这个小组的leader,你就可以告诉他,在这一块你要做到哪几点。比如说今天上午你要做出三条选题,然后下午输出一篇内容。然后给个时间节点,比如下班前交给你这样,等等之类的,就是这就是一套标准化的流程了。
所以最开始你要用足够ok 的薪资来吸引人才。
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一个管理者,在管理过程中会遇到很多的人和事,事情有大有小,有好有坏,面对纷复杂的 各种“事”,我们既要善于调动周围的资源,用管理者的思维来帮助自己解决问题,又要适时去用很多管理手段来帮自己达成目标,更好地为企业服务。
最好想说的是,打工人不是奴隶,企业主也不是奴隶主,管理者更不是,管理者也是给老板打工的打工人,所以别太把自己当回事,现在的年轻人,更多的是想在工作中得到尊重,并展现自己的价值,作为企业主,还是得和新时代的年轻人同频,与员工实现共赢。
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